红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)-喜自缘百科网

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)

看了那么多书，学了那么多知识，真的有用吗？

之前有人问哈佛大学前校长萨莫斯：“为什么当今最成功的企业家都是大学没有毕业的？像比尔盖茨、苹果创始人乔布斯、Facebook创始人扎克伯格，为什么他们会那么厉害？”

萨莫斯回答说，当今世界最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于思考问题的方式不同，在于他们把不同事物结合在一起的方式不一样，在于他们能够创建新的模式。

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)插图

我们知道，一个人要想积累所有的资源能力是非常困难的，速度也很慢，而社会资源、物质资源越来越丰富，你应该想着怎么让大家的资源组合在一起。

过剩产业未必是红海，守着蓝海未必是蓝海

这些年很多行业由于产能过剩，成为红海，但是我们发现恰恰是在这些红海里冒出了很多新的商业模式和创业神话。

之前，有个做铝型材的企业家找到我，说现在行业竞争激烈，生意越来越难做。

当时中国的铝型材行业，经过几轮PK之后，还有400多家企业。

按业务规模排名，他排在第十名，你可能听起来觉得还不错。但是要知道，行业集中度在不断提高，产能也逐渐过剩，最后能活下来的可能就那么2~3家企业。

但到底是谁，是你还是我，这个就不确定了，我们在学校运动会的长跑比赛中，经常看到，第一圈、第二圈跑第一的，往往不是最终的冠军。

所以做企业也和长跑一样，现在排第十，眼看着400家企业可能慢慢变成200家、100家，越来越多的企业被淘汰，最后可能就剩下2~3家大企业。

铝型材产品基本上没有差异，竞争获胜依靠低成本，此外，要避免在行业低迷期出现现金流断裂。

他当时是希望每年稳步前进一名，但是和前几名比，好像没有多大的优势。

那该怎么办？

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)插图1

我当时就问他，行业前几名在干什么？

前几名通常都是按照常规模式，买地、建厂房、买设备、招人，这就会带来一系列问题：负债高、设备折旧高、人员成本高，现金流压力大。

如果前九个都这么干，那一定产能过剩。

到那个时候，就会打价格战，产能利用率低，设备闲置，应收账款收不上来，融资难，就会陷入困境。

再看看，第十一名到第五十名在干什么，他们也没什么新的玩法，处境更差，更悲观，不想干下去。

所以，可以换个玩法。

比如，可以用轻资产模式来做。

把第十一名到第五十名都走访一遍，挑出那些不想干的，可以托管，比如托管5年，每年支付一定租金费用，租用他们的厂房、设备、人员。另外，这些厂家都有现成的客户资源，也可以统一接管过来，降低了获客成本。

等于用了虚拟生产方式，扩大了可支配的产能。这个产能不是他拥有的产能，他没有投资，只是撬动了已有的存量资源。产能托管量大了以后，就可以集中采购，降低了原材料成本，这样再和前几名竞争，就有了成本优势。

所以，通过这种轻资产模式，让一个本来没有什么优势的企业具备了优势，以很少的资金掌控了大的产能，获得了更高的收益。一旦行业低迷，产能过剩，可以维持持续经营，可以择机收购排在前面、但陷入财务危机的企业。

升级商业思维，撬动资源杠杆

经济学关注的是有限资源如何优化配置的问题，我们每一个人、每一个企业，都会面临资源能力有限的问题，但是具体怎么优化配置？经济学并没有告诉你。

但这恰恰是商业模式能够告诉你的，学习商业模式有两个非常重要的目的：

第一个是，提高你的资源能力的杠杆效率

做一件事需要10种资源，但是你只有2种怎么办？

自己积累，速度太慢，事倍功半！你要找到另外8种资源在谁手里，然后设计好的交易方案，去撬动他的资源，解除自己的资源能力约束，从事倍功半到事半功倍，再到四两拨千斤！

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)插图2

第二个是，让你的资源能力价值最大化

比如，你的产品很好，但是卖不上价格，只能卖1块钱，你如何设计一个好的模式，让别人愿意用10块钱来买？

前几年，有一位天使投资人告诉我，他投资的一家企业卖米酒，一开始在网上卖，但效果不好。进入商超，渠道费又比较贵，又不是知名品牌，摆了半天也没什么人买。

他建议这家企业的创始人重新定位场景和用户。谁在喝米酒？在什么场景喝？也就是要通过场景找对交易主体。

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)插图3

后来，经过调研发现，在北京的贵州、湖南、云南等餐馆，米酒的需求量很大。

于是，这家企业改为进入这些地方的餐馆，让服务员推销，顾客通过扫码下单，服务员和店长也可以立刻分享到收益。通过这种方式，一下就打开了销路。

红海公司排名前十(红海产品排行榜前十名)